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關鍵詞: 電商件 末端配送 快遞價格戰

電商件市場越做越虧 網點如何跳出價格戰盈利?

作者:明夷

來源:雙壹咨詢

如果問網點老板今天的快遞行業哪里難?相信大部分網點老板會回答:價格戰。事實也的確如此,在行業業務量增長如此迅猛的背景下,網點盈利卻越來越難,因為價格戰直接打掉了收件端收入,間接導致派件端的派費下調,收派都賺不到錢,網點還怎么盈利呢?


可仔細想來,價格戰雖然殘酷,通常卻只涉及電商件,尤其是發貨量多的大電商客戶與產品。除開大客戶的電商件外,散件、商務件,以及小微電商客戶,事實上并沒有太受價格戰影響。大客戶電商件占據了目前加盟制快遞品牌業務量的大頭,但并不賺錢,甚至可能越做越虧;小微電商客戶、散件、商務件雖然在總部與網點的總業務量中占比較小,但單票價格高,目前還沒有太受價格戰影響,因而反倒可能成為網點今后盈利的關鍵。


那么網點老板怎么跳出價格戰,靠非電商件賺錢呢?雙壹提供以下三點建議:


提高非電商件收件時效,激勵業務員收件


當網點老板能夠轉變思路,意識到網點盈利的關鍵不在派件而在收件、收件的盈利點不在價格低廉的大電商客戶,而在每天發件幾十票、小幾百票的小微電商客戶,以及散件與商務件,那么網點的經營實際上就已經成功了一半。


但收件并不容易,收散件、商務件更難。理由很簡單,大電商客戶通達系同行都在搶著做,是價格戰的主戰場,而散件與商務件是順豐與EMS的主場,通達系反攻高端電商件與商務件市場并沒有什么優勢。通達的主場是中低端電商件,爭量的關鍵就是放低價格,這也是加盟制品牌中爆發價格戰的重要原因之一;對于高端電商件以及散件與商務件來說,由于收派場景更加差異化、個性化、隨機化,此時,客戶對收件價格的敏感度會降低,對服務質量的需求反而會大大增加:更好的服務態度、更快的收派時效、更高的運輸質量,成為這些客戶的核心關注點。順豐正是憑借其服務質量上的優勢,成為非電商件市場的龍頭,獲得遠高于通達百的單票收入與利潤。


所以,收散件、商務件的關鍵在于保證服務質量。在服務質量方面,網點能做什么呢?快遞件不遺失、不破損是最低要求,這點也需要從收到派各個環節的配合,尤其轉運中心的配合。除此以外,目前通達網點還可以努力的點就在收件時效與服務態度上。菜鳥裹裹取件,承諾2小時上門;順豐小哥收到收件訂單,承諾1小時上門取件。直觀上看,收件速度越快,并且能在客戶中形成口碑,那么越能夠得到客戶發件的青睞。試想,假如通達系能夠將收件上門時效控制在1小時、乃至半小時的時間內,散件與商務件的收件量一定會有大幅增加;如果收件收入再拿出適當比例來激勵業務員,那么業務員也會有足夠動力去寫字樓和小區,以良好的服務態度努力談下商務件與散件的客戶。所以,網點增收散件、商務件與小微電商客戶電商件的關鍵在于搶占收件時效的先機,并合理設定收件分潤機制,來鼓勵業務員收件。如果收件時效能夠超過順豐,服務態度能夠比順豐小哥更好,加上本身就已經有的價格優勢,客戶還有什么理由不用通達百來發件呢?


當然,不同網點收件難度不同,不在產糧區的派件網點可能還得依靠派件作為主要營收來源。但雙壹在調研中發現,不少依靠派件來營收的網點老板更容易低估區域內的產糧數量,且相對更不會去積極把握客戶。拋開網點老板本身對市場的低估,電商行業高速的增長以及由此導致消費者退換貨情況的增加,也是小微電商客戶發件增加與散單數量增加的保證。基于此,盡可能平衡收派,并將收件、尤其是高利潤的散件、商務件作為核心贏利點,是今后通達網點盈利的核心方向。


做好客戶分析,制定市場策略


在積極收件同時,做好客戶利潤分析是接下來工作的重中之重。一些收件體量較大的網點可能擁有成百乃至上千的客戶,每個客戶的發件量、帶來的營收、利潤與利潤率等需要分層分析。根據收件量與利潤率這兩個核心指標,將客戶分類:(毛)利潤率能在15%以上的客戶,都可以算做核心客戶,是網點盈利的關鍵;毛利潤率在5%以下,但發件量大的客戶,算作填倉客戶,是業務量的主要貢獻者;毛利潤率為負的客戶,是虧損客戶,他們是網點虧損的根源,甚至導致網點發得越多,虧得越多。


基于這樣的客戶分層分類,網點老板才能清晰了解自己網點通過哪些客戶賺錢,又是因為哪些客戶導致虧損,并基于客戶分析來制定網點的盈利戰略:有一定利潤率的客戶可以適度降價來換取更多的發件量,并在整體上獲得更大的盈利;填倉客戶主要是完成業務量指標的關鍵,在價格穩定、業務量目標可以完成的情況下維持正常關系即可;而虧損客戶則需要網點老板及時考慮止損,通過調整價格或發件量來避免網點在這些客戶上虧損過多。


無論策略如何,基于財務數據的客戶分析是一切戰略部署的依據,沒有財務數據支持的戰略計劃都可能導致客戶應對方向上的偏差。


聯動省區,借勢總部


網點想做好非電商件市場,也需要省區與總部配合。由于中小網點一般難以吞下體量過大的客戶,因而大客戶的部分件量常常由大網點消化,或是由省區市場部直接對接;大客戶往往又是價格戰的焦點,是各品牌爭搶的對象,因而發件價格通常也不會高,并不適合小網點做。


所以,比較理想的情況是,各品牌的省區市場部或是實力雄厚的大網點主做大客戶,主要目的在于為自家品牌贏得足夠了業務量,從而提高市占率;而小網點應該關注區域上的小微客戶、散單、商務件,避免僅靠派件與大客戶來作為主要的營收來源,通過自身優化經營、實現盈利。除了客戶對接外,總部在產能上的持續投資至關重要。轉運中心的操作質量與時效決定網點能否在市場上贏得客戶信賴。否則,網點做下客戶,中心卻操作不出來,最終導致時效太慢、票件破損等問題,最終也會讓網點在注重服務質量的小客戶、散單客戶面前失去優勢。


好在目前省區市場部往往已是大客戶的對接方,主要就看網點能否關注到價格戰以外被忽視的小微電商客戶、個人退貨散單與商務件,通過抓好這部分客戶來提高網點盈利;而各品牌總部在產能上的持續投資,使得通達百在服務質量方面和順豐的距離越來越小,進一步強化了加盟制網點進軍非電商件市場的優勢。


價格戰已成為快遞人張口閉口、茶余飯后必然會談論的話題,但假如注意力都被價格戰吸引,就會讓網點的經營陷入誤區。關注價格戰以外的市場,發現并做好競爭不激烈的小微電商客戶電商件、散件、商務件,才是網點盈利的重心。提高收件時效與業務員收件激勵,做好客戶分析,聯動省區總部,將幫助網點在價格戰喧囂的今天另辟蹊徑,最終實現網點盈利。


  • END
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